Jeg husker det tydeligt. I dag ser jeg mange nye ledere erfare det samme, som jeg gjorde. Ledelse er sjovt og spændende, men kan også være både svært og hårdt.

Min vej ind i ledelse var den samme som hos så mange andre. Jeg blev spurgt om ikke det var noget for mig, da min leder på daværende tidspunkt anså mig som faglig kompetent og ambitiøs. Jeg var stolt og smigret over vurderingen af mine faglige kompetencer, og tænkte straks at ledelsesvejen var en måde hvorpå jeg i endnu højere grad kunne påvirke og få indflydelse på den faglige retning i organisationen.

Med andre ord, gik jeg til opgaven med et fagligt blik fyldt med ambitioner om at fremme fagligheden og dermed fremme opgaveløsningen. Jeg buldrede derudaf, men måtte langsomt erkende, at ledelse er langt mere end blot at drive en arbejdsplads bestående af faglighed og kerneopgave.

Dengang og nu gentager rekrutteringshistorien sig. Ledelsen kigger på organisationen og tilbyder oftest de fagligt stærke muligheden for at prøve kræfter med ledelse. Den bagvedliggende tanke synes at være, at dygtige fagpersoner må være de rette til at lede fagligheden og kerneopgaven.

At være en dygtig fagperson siger reelt intet om ens lederevner. Jeg troede, at jeg skulle arbejde med faglighed på et mere overordnet niveau. I virkeligheden skulle jeg lære et helt nyt fag og håndværk med en helt ny kerneopgave. Når jeg superviserer nye ledere tæt på praksis, spørger jeg ofte; Hvad er din kerneopgave? Svaret er stort set hver gang alt andet end deres personale. Det indikerer tydeligt, at accepten af et helt nyt arbejde, et nyt fag og en nye kerneopgave ikke har bundfældet sig endnu.

I dag kan jeg se mig selv i mange af de nye ledere, jeg superviserer.

Set i bakspejlet, gjorde mine faglige kompetencer det sværere at blive en dygtig leder. Jeg havde ikke sluppet min gamle kerneopgave og mit generelle fokus. Jeg forsøgte ubevidst at løse mine nye opgaver med de kompetencer jeg besad på det faglige område. Var der udfordringer omkring samarbejdet, kulturen eller lignende, forsøgte jeg at løse det med øget fokus på kerneopgaven og fagligheden. Især hvis jeg kom under pres. Jeg fik derved ikke taget ordentligt livtag med de sider af ledelse, jeg ikke kendte til. Hvordan arbejder jeg med kultur og samarbejde? Hvordan fremmer jeg medarbejdernes motivation og evne til at arbejde og tænke selvstændigt? For blot at nævne nogle eksempler.

Min faglighed blev en indirekte hæmsko for mig. Sikkert også for andre. Ubevidst søger vi derhen, hvor vi oplever os selv mest kompetente og stærke, med mindre omverdenen hjælper os med at få perspektiv og overblik. Jeg ville ønske, at nogen dengang havde spurgt; Hans, er du klar til at lære et helt nyt håndværk?

I min verden er ledelse et selvstændigt fag og håndværk, og ikke bare en overbygning eller en forlænget arm af et fag og dets kompetencer.

Jeg blev selv presset og oplever, at mange nye ledere bliver slidte på grund af det pres. Som ny leder vil man gerne opnå en god relation til medarbejderne, samt opleve at kunne bidrage. Emotionelt nyder man, at medarbejderne kommer til en med deres mange spørgsmål, og man besvarer deres mails nærmest døgnet rundt. Man oplever dermed at man kan bruge sin faglighed og bringe medarbejderne de svar og løsninger, de efterspørger. Efter et år i stolen er man slidt af det, og kan nærmest blive frustreret over deres mange nærmest banale spørgsmål og manglende evne til selv at finde svar og løsninger på hverdagens udfordringer.

Jeg havde ikke det fornødne overblik og viden til at gennemskue betydningen af mine egne handlinger, fordi jeg stadigvæk kiggede på min gamle kerneopgave og ikke den nye. At fremme medarbejdernes evne til selvledelse bliver hæmmet, hver gang jeg som leder går den lette vej, og blot giver dem et svar, frem for at udfordre medarbejderen, spørge ind til deres overvejelser osv.

Jeg anede intet om hvorledes man som leder kunne arbejde med kulturen og arbejdsfællesskabet. I min afmagt og manglende forståelse, var der helt sikkert et par medarbejdere som blev besværlige i mine øjne. Men, var de nu det? Eller var det en projektion af min egen afmagt over ikke at ane, hvorledes jeg kunne håndtere samspillet?

At arbejde med kulturen på en arbejdsplads var for mig dengang enorm diffust og svært at få hånd om. Jeg oplever, at jeg langt fra er alene med den følelse. Snak om værdigrundlag skaber ikke nødvendigvis den kultur man ønsker. Hvad gør man så? Jeg vidste det ikke dengang, så i afmagt over ikke at vide hvordan, blev mit perspektiv blot at dette er en arbejdsplads, hvor vi har fokus på kerneopgaven og fagligheden. Jeg måtte senere indse, at al faglig udvikling hviler på skuldrene af kulturen. Er kulturen præget af kaos og uenighed, er det ualmindeligt svært at skabe fremdrift.

Set i bakspejlet, ville jeg have ønsket at jeg, sammen med min ledelse, havde brugt langt mere tid på at snakke om, hvad jeg selv synes var god ledelse og hvilken leder jeg selv ønskede at blive. En bevidsthed som kunne være med til at sætte en retning for min ledelse og mine valg. Når vi har en retning og et mål, bliver det langt lettere at se, hvad vi skal gøre, og dermed også lettere at se, hvad vi skal forsøge at undgå.

Desværre var der dengang ikke en strategi for udvikling af nye ledere, hvilket også gør sig gældende i mange organisationer i det offentlige i dag. En klar og tydelig strategi, kombineret med tæt opfølgning og sparring, vil kunne begrænse slitage, afmagt og frustration, som mange nye ledere beretter om efter det første år. Det er min oplevelse, at særligt blandt de nye ledere tættest på gulvet bliver det så vanskeligt, at mange skifter job eller forlader ledelsesfaget igen.

Jeg håber, at organisationerne i fremtiden vil have et større fokus på at skabe en mere systematisk introduktion og læringsvej for de nye ledere. At denne læringsvej kommer hele vejen rundt om faget og følges op med sparring og supervision. Det kan kun være i alles interesse.